A lo largo de las últimas cuatro décadas ha resultado cada vez más patente el impacto crucial que ejerce la Investigación y Desarrollo (I+D) en el desarrollo económico. Tanto las aportaciones teóricas como la evidencia empírica han mostrado sus efectos positivos en el crecimiento del PIB, la mejora del bienestar y la solución de problemas complejos.

En cambio, nuestra comprensión del proceso de génesis y los determinantes de la I+D es todavía limitada, a pesar de que se analiza desde múltiples perspectivas y disciplinas. Sí es bien conocido que la generación de nuevo conocimiento es una tarea compleja, que exige la participación de diferentes tipos de agentes y organismos. Universidades, centros de investigación, spin-offs, empresas, sociedades científicas y consultores aportan y coordinan sus capacidades específicas, en diferentes etapas de la cadena de valor del conocimiento, para impulsar el avance de la ciencia básica y su aplicación práctica a nuevos productos y servicios.

El papel de cada uno de estos agentes se va analizando cada vez más, aunque en algunos casos permanece todavía poco conocido. Es el caso de los consultores o Contract Research Organizations (CROs), que han surgido ante la necesidad de la industria biofarmacéutica de externalizar actividades de investigación correspondientes al desarrollo de nuevos medicamentos.

El estudio de las CROs resulta muy interesante precisamente porque son un componente esencial de un modelo atípico y difícil de encontrar en otros sectores. Veamos con más detalle algunos aspectos.

La I+D en el sector farmacéutico

La industria farmacéutica es una de las más intensivas en I+D. Diseñar y elaborar un nuevo medicamento es lento, complejo y arriesgado; requiere muchos años de investigación y una cantidad ingente de recursos. El gasto en investigación necesario para diseñar un nuevo fármaco es superior a 1.300 millones de dólares, en promedio. Y la inversión requerida para producir nuevas medicinas va en aumento porque la productividad de la I+D farmacéutica ha caído en el último medio siglo. Hay varias razones para explicar este fenómeno.

En primer lugar, un componente sustancial del coste del medicamento, la realización de ensayos clínicos, es cada vez más costoso por exigencias regulatorias. Las agencias gubernamentales del medicamento (FDA en Estados Unidos, EMA en la Unión Europea) demandan la inclusión de un número creciente de participantes en ensayos clínicos antes de aprobar nuevos fármacos. Además, la rapidez de los avances científicos en biología molecular dificulta a las compañías farmacéuticas y biotecnológicas poseer el knowhow actualizado necesario para innovar con éxito.

En paralelo a la caída de la productividad de la I+D, el sector biofarmacéutico ha experimentado un aumento feroz de la competencia. En este escenario las compañías se han reorganizado e ideado nuevos modos de desarrollar medicamentos. Una de estas innovaciones consiste en la externalización de los ensayos clínicos, una de las fases más complejas de la cadena de valor de los fármacos, a las Contract Research Organizations.

Las Contract Research Organizations o CROs

Las Contract Research Organizations son empresas que ofrecen servicios relacionados con la elaboración de medicamentos a las empresas farmacéuticas y biotecnológicas en el marco jurídico de una relación contractual. Inicialmente su colaboración se centraba en la coordinación y supervisión de los ensayos clínicos, pero paulatinamente han asumido nuevas etapas de la cadena de valor de los productos farmacéuticos; sus prestaciones incluyen hoy la interlocución con las agencias gubernamentales y los comités de ética, el asesoramiento en lo referente a las regulaciones de cada país y el diseño de estrategias de marketing.

En general, los modelos de estrategia empresarial tradicionales desaconsejan a una compañía externalizar una función crítica de su cadena de valor. Normalmente las empresas acometen internamente las tareas que constituyen el core o núcleo del bien o servicio que lanzan al mercado y externalizan solo tareas auxiliares o complementarias, en las que la pérdida del control es menos relevante. Resulta sorprendente, por lo tanto, que las biofarmacéuticas deleguen en otras firmas una parte fundamental de su proceso productivo, la realización de ensayos clínicos. ¿Es acertada esta práctica?

A día de hoy no disponemos de suficientes estudios estadísticos sistemáticos que permitan responder a esta pregunta de modo categórico. No obstante, existen algunos elementos que proporcionan evidencias parciales y preliminares. Analizados en conjunto, sugieren que el modelo de externalización está funcionando, y que las CROs realizan una contribución positiva a la cadena de valor del medicamento.

En primer lugar, la práctica en las últimas décadas ha mostrado que la colaboración entre biofarmacéuticas y CROs presenta ventajas notables para las primeras. Reduce los costes de elaboración de los fármacos y flexibiliza la gestión de la plantilla, convirtiendo los costes fijos de personal en variables; si se externaliza un volumen importante de tareas ya no es necesario mantener una plantilla tan nutrida como en caso contrario.

Además, la externalización acorta notablemente el time to market (el tiempo necesario para colocar un nuevo tratamiento en el mercado). Un ejemplo reciente es la vacuna del Covid-19 de Pfizer y BioNTech. El diseño y elaboración de vacunas requiere normalmente una década. Las vacunas contra el coronavirus, sin embargo, se desarrollaron en un tiempo récord: la vacunación contra el Covid-19 comenzó en diciembre de 2020, a menos de un año del inicio de la pandemia. El esfuerzo coordinado de gobiernos, centros de investigación y empresas aceleró los resultados. Existió otro factor crucial para el acortamiento de los plazos: la colaboración entre Pfizer y BioNTech, por una parte, y la CRO Icon por otra. Icon puso en marcha 153 centros de investigación en EEUU, Europa, África del Sur e Iberoamérica y reclutó más de 44.000 participantes en ensayos clínicos en cuatro meses. Es posible que Pfizer dispusiera de los recursos necesarios para coordinar los ensayos clínicos internamente, pero también es razonable suponer que la colaboración con Icon aceleró el proceso de obtención de la vacuna contra el coronavirus.

Asimismo, la colaboración con CROs permite a las empresas biofarmaceúticas concentrar sus recursos y energía en sus actividades y competencias específicas. Finalmente, la externalización facilita la división del riesgo del proyecto, algo crucial en una actividad con un índice de fracasos muy elevado; mientras que las empresas biofarmacéuticas asumen el riesgo final del éxito o fracaso del desarrollo de un nuevo fármaco, las CRO se hacen cargo del riesgo operativo del día a día, asociado a la contratación, formación y gestión de los empleados que supervisan los ensayos clínicos o ejecutan otras tareas externalizadas por el cliente.

En segundo lugar, las CROs han experimentado un notable crecimiento en las últimas décadas, tanto en número como en tamaño y cartera de servicios. Se estima que el tamaño del mercado para las CROs, que ha ascendido a 82.000 millones de dólares en 2024, alcanzará los 130.000 de millones de dólares en 2029, lo que implica un crecimiento anual cercano al 10% (más detalles aquí). Este rápido desarrollo sugiere que las CROs realizan efectivamente una contribución positiva al proceso de elaboración de fármacos. De lo contrario su mercado estaría en declive, no en expansión.

En último término las CROs actúan como hubs que recogen, analizan e intercambian información y datos entre los distintos participantes en el desarrollo del medicamento. Gestionan y coordinan las interacciones entre empresas farmacéuticas, médicos, hospitales, pacientes, agencias reguladoras y comités de ética. Para aportar valor las CRO deben desempeñar estas tareas de modo muy eficiente. Un test indirecto de la viabilidad de su modelo de negocio, por lo tanto, es la eficiencia de estas compañías en la realización de estas tareas.

¿Son eficientes las CROs?

Para responder esta pregunta Ricardo Díaz y yo analizamos la eficiencia de una muestra de CRO de todo el mundo mediante Data Envelopment Analysis (DEA). Esta herramienta estima la frontera tecnológica para las empresas de la muestra, identifica las empresas que emplean mejores prácticas y construye un índice de eficiencia relativo para cada empresa en función de su distancia a la frontera. El análisis se resume en este artículo.

Los resultados sugieren que la eficiencia de las CROs es relativamente elevada y crece a lo largo del periodo investigado, 2010-2020. Este hecho contrasta con la eficiencia reducida y decreciente que encontramos para las empresas farmacéuticas en general en un periodo similar (como detallamos aquí). De acuerdo con nuestras estimaciones, un número elevado de CROs alcanza el máximo nivel de eficiencia. Las empresas muy grandes y muy pequeñas (de acuerdo con su facturación) son más eficientes que la media, mientras que las medianas alcanzan una eficiencia menor. Una posible explicación es que las empresas muy grandes se benefician de economías de escala vinculadas no solo a la inversión en tecnología sino también al esfuerzo comercial, que les permiten establecer acuerdos y alianzas con clientes a medio plazo; esta práctica, a su vez, reduce costes comerciales. Además, las compañias muy pequeñas se benefician de la especialización en un nicho de actividad. Las medianas no pueden explotar ninguna de estas ventajas.

En un segundo trabajo disponible aquí hemos continuado explorando la cuestión, esta vez empleando un modelo de supereficiencia, que permite discriminar con mayor precisión entre las empresas que se encuentran en la frontera tecnológica. Además, hemos definido y calculado diferentes tipos de eficiencia, distinguiendo entre eficiencia comercial, operativa y global. Nuestros resultados sugieren que un buen número de empresas en la muestra alcanza niveles máximos de eficiencia en al menos una categoría, lo que implica que el grado de rivalidad y competencia en la industria es elevado.

Además, la eficiencia está asociada con aspectos estructurales de las empresas, como la gestión adecuada de la plantilla y de los recursos financieros. Estos resultados son razonables. Puesto que la supervisión de los ensayos clínicos requiere mucho personal, optimizar el factor humano resulta crucial. Las CRO más eficientes logran encontrar el equilibrio entre una remuneración adecuada de la plantilla, que minimiza la rotación de empleados (a veces excesiva en otros competidores) y unos costes laborales controlados, que permiten una prestación de servicios competitiva en un entorno de gran rivalidad. También detectamos una correlación positiva entre una gestión proactiva de la tesorería a corto plazo – que optimiza las necesidades operativas de financiación- y la eficiencia. Asimismo, constatamos que la pandemia del Covid-19 ha ejercido un impacto asimétrico sobre la eficiencia del sector, con efectos positivos solo en las CROs de mayor tamaño.

Los riesgos del modelo

El modelo de externalización de la I+D en el sector farmacéutico es innovador, original y genera valor; no obstante, presenta algunos riesgos. En el campo de la gestión, el esquema de interacción entre cliente y CRO es cada vez más sofisticado, de modo que a menudo se reemplazan los contratos por alianzas; estas últimas implican el establecimiento de relaciones a más largo plazo, en las que pueden quedar difuminados los compromisos que asume cada parte (con los consiguientes problemas de identificación de resultados, descenso de la motivación e inercia).

La amenaza principal, no obstante, es más sutil. Consiste en una nueva transformación del modelo de negocio que lleva a algunas CROs a la integración hacia atrás. En virtud de este fenómeno las CRO evolucionan de proveedores de un servicio a competidores, y se convierten en empresas farmacéuticas que patentan (o compran patentes) y desarrollan medicamentos. Es pronto para saber hasta dónde va a llegar este proceso, y cuál será su impacto, pero es posible que no sea despreciable. En todo caso, es previsible que introduzca todavía más competencia en el sector biofarmacéutico y haga peligrar la supervivencia de algunos de sus integrantes. Si esto es así, las teorías tradicionales de estrategia a las que se aludía más arriba acabarían por tener razón: externalizar una parte crucial de la cadena de valor es muy peligroso e incluso letal.

Es cierto que las CROs poseen experiencia en la gestión y coordinación de ensayos clínicos y otras tareas de consultoría, y desempeñan estas actividades de modo eficiente. Pero esto no implica que vayan a realizar con éxito toda la cadena de valor del desarrollo del medicamento. Por eso es importante que estas compañías sean cautelosas y analicen en profundidad si realmente deben reorientar su actividad hacia las etapas iniciales del desarrollo del fármaco, o centrarse en las tareas que han desarrollado tradicionalmente.

Conclusiones

La I+D en el sector biofarmaceútico se lleva a cabo de un modo peculiar: una parte importante del proceso de desarrollo de nuevos fármacos se externaliza por la empresa farmacéutica a otra compañía, la CRO. La experiencia de estas décadas sugiere que el modelo está funcionando. Las CRO participan de un modo eficiente en este proceso y generan valor añadido. Cada vez más empresas farmacéuticas y biotecnológicas recurren a las CROs, y estas asumen gradualmente un abanico más amplio de funciones.

Externalizar tareas presenta ventajas, pero también riesgos, sobre todo si las tareas externalizadas son actividades esenciales en la cadena de valor y el proveedor emplea parte del knowhow adquirido en convertirse en competidor.

En todo caso, el modelo vigente de gestión de la I+D en el sector biofarmacéutico es, hoy por hoy, eficiente y atractivo. Será interesante comprobar en el futuro si se consolida y extiende sus rasgos a otros sectores, o si se abandona porque se comprueba que sus disfunciones superan a sus ventajas.